一场深刻的时代变化，将改变未来十年内企业制胜的方式。
从工业革命至今，企业经历了几个特征鲜明的时代，依次是：
当前的激励时代保留了前一时期的几大重要特征，比如重视职业经理人、重视规模效应等。不同的是：现今的企业重视聚焦到核心业务，而非核心资产则是不断剥离。聚集核心业务和大量并购使行业集中度越来越高。然而，市场和客户都在变化，企业也面临着很多压力。比如：
经济中服务所占比例增加并且数字化程度高，对企业的要求也越来越高。跟不上时代节奏的企业只能落败出局。自20世纪60年代以来，新上市公司的5年存活率已降低了30%。
资本过剩。在全球，金融资产是gdp的10倍。资本过剩意味着制约企业增长的因素不再是资本，而是人才和创意。
赢者通吃。根据贝恩针对全球315家企业的研究，多个市场都是头一两家企业赚取（平均）整个行业80%的经济利润。
这些压力所累积的影响酝酿着另一场深刻的时代变化，将改变未来十年内企业成功制胜的方式。
贝恩咨询公司在研究中发现未来企业的4大制胜关键：规模与客户亲密度、关键使命角色、生态系统以及第一套引擎和第二套引擎。
一、规模与客户亲密度
不管是谷歌、腾讯这样的科技驱动型企业，还是星巴克、海尔这样更加成熟的企业，都在迎合时代的变化，他们用各自的方式重新定义企业目标：利用规模效应和客户亲密度赢得竞争。
在以前，规模效应和客户亲密度是鱼与熊掌的取舍。企业要么规模大、成本低，要么重点突出、形成差异化。如今，新科技和分析技巧正在最大限度减少或者消除传统意义上非此即彼的关系。
尽管这种变化是以科技为推动，但绝不仅仅关乎科技行业。前不久，优衣库在美国和日本推出了定制服务，能够为顾客量体裁衣。当有人质疑与之前优衣库所实行的统一设计、批量生产的策略相悖时，优衣库母公司迅销集团董事长柳井正表示，那种商家决定审美的时代已经过去了，企业应以服务客户为主，将信息商品化。
苹果、netflix和通信公司verizon也是典型的例子，这三家企业都享有较高的相对市场份额和较高的客户拥护度评价。这些企业的破土而生，说明即使成功企业也在学习如何跨越规模与客户亲密度之间的鸿沟——实现两者兼顾。
十年后会是什么样：企业会开始大规模地使用大数据和人工智能，由此产生的信息将瞬间呈现在整个公司面前。云服务将成为默认的基础设施，企业的平均规模将缩小，并且会呈现多样性，产品、服务和体验的界限也将变得模糊。
二、关键使命角色
企业在明确自身的使命后，就能够确定最核心的角色——关键使命角色（mission-critical roles,贝恩所提出的概念）。如果一家超市的使命是为客户提供安全食品，那么与农户展开合作的供应链团队应该处于关键使命角色的位置。再比如音乐播放公司spotify，它的关键使命角色是软件工程师。spotify将工程师分成不超过8人的小分队，每个小分队围绕某一组功能承担端对端责任。
如果设计合理、资源到位，关键使命角色将为组织其他部门带来变革。
十年后会是什么样：企业的主要岗位都会是关键使命角色，其他的多数活动将会自动化或者外包。团队将进行自我管理，传统经理人数量将大幅减少。员工不再有固定的上级，取而代之的是通过一个又一个项目指引他们职业生涯的导师。
三、生态系统
诺贝尔经济学奖得主科斯曾对企业选择外包或者自己生产有过一段描述，“如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另一个企业中组织同样交易的成本相同，企业将倾向于扩张。”
在20世纪，企业内部管理经费的确要比外包交易成本低。因此他们尽量将工作放在企业内部完成。因此，20世纪的企业大多是等级制度严明的集团，至多也只能算是形成了封闭式的企业网络。时至今日，科斯的理论体系仍然适用，但它带来的结果却与20世纪不可同日而语。随着各项成本的降低，对企业而言，外包是更明智的选择。21世纪成为开放的世纪。
21世纪，涌现的更多是平台型企业，他们的影响力和颠覆作用对当今商业世界产生了广泛的影响。比如微软、爱彼迎（airbnb）、facebook等。其中，许多企业把脱媒、利润池迁移、全球化、速度与客户透明度等元素结合在一起，成为行业的关键轴心。这种模式正遍地开花：货运物流、基因测序、旅游等。
十年后会是什么样：平台追求一种赢者通吃的局面，这在某种程度上受到社会和监管压力的约束。无论平台还是外包都追求形成巨大的规模，不过小型产品和服务企业也能利用这一规模茁壮成长。零工经济平台将成为建设社区、提高技能工作者议价能力的实质力量，在很大程度上比较像历史上工会为低技能工人所做的那样。
四、第一套引擎和第二套引擎
两套引擎分别为现在引擎和未来引擎，企业现在引擎是指企业的核心业务，未来引擎是指反映新的客户需求、竞争对手、经济效益或者三者俱备的新业务。ibm缩减了传统的硬件业务，大力拓展新型软件和服务业务，就是从第一套引擎向第二套引擎转变。在这一案例中，转向第二套引擎，意味着要同时面对新的竞争、新的成本结构和新的经济模式，而且新业务至少需花费5年时间才能见起色。
定义和建立第二套引擎，需要在多个领域具备创造力。只是制定富于感染力的愿景或指出将要抵达的终点是不够的，这往往是容易的部分。还必须对核心设想进行快速测试，同时透彻思考。
第一套引擎的特点是规范、可重复性、小步持续改善、审慎的风险评估和常规的财务分析; 第二套引擎则是敏捷、创造力、大踏步进入财务未知领域，并深知只有少数投资最终会带来回报。他们之间的差别也要求企业采取不同的方法与态度。
十年后会是什么样：企业将会在同一公司里建立和管理第二套引擎，但是可能会分开设置架构、配备人员和提供资金。资源配置将成为第一套引擎和第二套引擎的结合点，将以持续和零基础方式进行。顶尖人才将在两套引擎轮岗工作，学习均衡技能，承担企业两方面的关键使命角色。
参考来源：
the firm of the future, bain&company